一、赵州桥解决的难题？

赵州桥的桥洞呈拱形，解决了不坚固的难题。

二、招聘难题怎么解决？

招聘是一个企业老板和HR最重要的问题，企业招聘首选在一些人才网站招聘，例如：猎聘网，前程无忧，智联招聘，领英等，这些企业招聘网站是比较权威的；同时可以考虑企业的性质，通过内部员工推荐；再就是联合一些大学，在毕业季到大学进行校招；还可以到当地的人才市场进行现场招聘等。

三、形容解决难题快的成语？

常见的形容难题易解的成语有：“迎刃而解、易如反掌、迎刃冰解、水到渠成”等等。

解答此题，需要从词义辨析入手：

1、迎刃而解——碰着刀口就分开了。比喻事情容易处理，问题容易解决。

2、易如反掌——容易得像翻转手自己的手掌一样，比喻做事很容易。

3、迎刃冰解——即“迎刃而解”，比喻处理事情、解决问题很顺利。

4、水到渠成——渠：水道。水流到的地方自然形成一条水道。比喻条件成熟，事情自然容易成功。

以上词语词义相近，均符合问者所求。

四、农业种植难题怎么解决？

去求助专家。我国有专门的农业技术推广部门，是专门帮助农民解决种植过程中的难题的，出问题后可以去邀请技术人员现场解决也可以用网络去找他们解决！

五、父母催生难题怎么解决？

只要夫妻俩人统一战线，那家长在催 你们也不应该焦虑，也许是父母退休，闲下来不适应，可以买狗狗或者猫咪送给父母

六、如何解决李约瑟难题？

李约瑟（Joseph Terence Montgomery Needham，1900年12月9日－1995年3月24日），英国近代生物化学家、科学技术史专家，其所著《中国的科学与文明》（即《中国科学技术史》）对现代中西文化交流影响深远。李约瑟难题，由英国学者李约瑟（Joseph Needham，1900-1995）提出，他在其编著的15卷《中国科学技术史》中正式提出此问题，其主题是：“尽管中国古代对人类科技发展做出了很多重要贡献，但为什么科学和工业革命没有在近代的中国发生？”1976年，美国经济学家肯尼思·博尔丁称之为李约瑟难题。李约瑟在其著作中给出了自己的答案。他认为主要原因包括三个方面：一是中国不具备宜于科学成长的自然观念；二是中国人的发明过于讲究实用，更多停留在经验阶段，从未深入探讨过其中包含的物理化学知识；三是中国科举制度的存在扼杀了大部分知识分子的创造力。思想被严重束缚。李约瑟难题具有时代局限性，即他是针对封建专制时期的中国提出的，当时体制机制包括思想限制的弊端已经不存在，当前科教兴国战略是我们的国策，“科教兴国”是指全面落实科学技术是第一生产力的思想，坚持教育为本，把科技和教育摆在经济、社会发展的重要位置，增强国家的科技实力及向现实生产力转化的能力，提高全民族的科技文化素质，把经济建设转移到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来，加速实现国家的繁荣强盛。李约瑟难题自然迎刃而解。

七、如何解决绩效管理的难题？

首先感谢您的提问。

首先我们要明确的两个概念是绩效管理和绩效评价，目前我们印象里大多数的企业都有在做绩效，但是是不是都在做绩效管理？回答是不一定。

绩效评价是指对绩效指标进行评定，是对工作结果的一种评估，仅仅限于考核者与被考核者之间的单向的确认。而绩效管理则是绩效体系中的一种科学，是管理大概念里的一个小分类。

那么什么才是好的绩效管理或者什么才是完整的绩效管理体系呢？

绩效管理包括绩效管理规划、目标与责任确立、绩效考核制度制定、绩效组织管理、绩效指标和标准管理、绩效执行与绩效反馈、绩效面谈与绩效运用管理以及绩效管理提升。

应该说目前在中国的企业内，在绩效管理方面普遍存在着以下的问题：

1、绩效体系缺乏系统的、战略的规划：大部分的企业对绩效要解决的本质问题认识不清，认为绩效只是用于评价员工的优劣、部门的好坏而已。但实际上绩效的存在应该为企业的长期发展服务，是为了解决企业在发展过程中遇到问题的。因此绩效必须要跟随战略去实时地进行调整。

2、绩效管理与目标之间关联不大：有的公司绩效的指标的建立并不是基于企业的目标、任务或者岗位说明书，而是随心所欲地制定了一些无关的指标，绩效管理与目标之间脱钩，导致企业的绩效管理并不能推动企业的战略目标的实现。

3、绩效考核制度不完善：制度缺乏可执行性，或制度没有随着时间的推移进行调整，导致考核过程中缺乏制度依据，产生不公平不公正的现象。

4、绩效指标和标准提炼缺乏科学的方法：关键指标未被考核、考核的指标过多或者过少，A岗位考核的指标其实是B岗位做的事情，以上种种就是我们在绩效指标制定过程中会经常遇到的问题。

5、绩效面谈和绩效运用管理缺乏：面谈走形式或者根本没有面谈，绩效好或者坏的员工没有区别对待，导致绩效管理实际上是流于形式的。

6、绩效管理提升：将绩效管理看做一个不断在循环的闭环，那么必须实现绩效管理系统是稳步上升的，所以在每年、每半年的绩效管理之后，应该有专门的项目组进行绩效管理问题梳理和绩效管理提升的运作。

只有解决了以上系统性的问题，绩效管理才能称为科学的管理，解题思路如下：

1、战略沟通会、绩效沟通会：每年初或者年末的时候，组织企业中高层参加战略沟通会、绩效沟通会，绩效服务于战略，同时各部门知晓企业的战略与绩效规划。

2、目标管理与目标分解：采用专门的、小组式的目标分解形式，在每年初对目标进行分解，并就目标达成的措施进行分析。

3、完善绩效管理制度：可组织各部门经理就现阶段实行的绩效管理制度进行讨论、沟通，对明显过时、不能执行的部分进行修改。

4、“无招胜有招”：无论是KPI考核方法还是BSC考核方式，抑或是OKR的方法，最重要的是该方法是否匹配公司的体系，绩效管理最本质的是解决公司运行过程中存在的问题，而每个公司的问题都是不一样，因此也应该有一套适合公司的考核方法。以问题为导向去“发明”你的企业绩效考核的办法。

5、试运行与改善：不要从一开始就追求绩效管理的完美，要相信事务都是在逐步完善的过程中的，因此在绩效管理体系推行过程中，一定要留有可改善的余地，要多去辅导其他部门的绩效执行。在实际的执行过程中发现问题、解决问题。

6、有资金安排的最好是引入外部的咨询机构：绩效管理是一个专业化很强的学问，也会很大程度上影响公司的盈利，因此在资金允许的情况下，引入外部的咨询机构全面的、系统的进行绩效管理问题的梳理，毕竟“外来的和尚好念经”。

以上是我的回答，希望对您有用，祝工作顺利！

八、用智慧解决生活难题的例子？

老人上楼梯难，发明了爬楼神器。

九、怎么解决幼儿使用助听器的难题？

孩子戴助听器也像人们初戴眼镜、新镶一个牙一样，要有一个适应过程。助听器是帮助孩子恢复听力的重要工具，是聋幼儿不可不戴的必需品。那么，家长要注意什么？做些什么？第一，有些孩子拒绝配戴助听器，比如有的孩子一戴助听器就哭、闹或用手抓。如果孩子出现这种情况，当家长的应当首先把助听器戴在自己的耳朵上，给孩子做个样子，要表示出很舒适、很得意的样子，或是用更好的方法去引导孩子戴助听器的兴趣，培养孩子戴助听器的良好习惯。第二，注意摘戴前先把助听器的开关关上，耳模和耳甲腔吻合，戴牢后再打开开关。没有语言的孩子，音量调节要根据孩子的反应而定。如果音量过大，孩子表现出惊恐不安的样子；音量太小，孩子没有反应，有语言的孩子可以用简单的语言表示，回答助听器好不好、有没有声音等问题。第三，睡前关好开关，取下耳模及助听器，以免造成不良后果。因耳模较坚硬，易把外耳道压疼、压伤。第四，在炎热的夏季，孩子不停地活动，容易出汗，汗水会沿电池盒浸入机芯，应采取恰当措施，如用象皮套、钩针钩的线套，套在助听器上，预防汗水的侵蚀，以延长助听器的寿命。第五，聋幼儿初戴助听器往往感觉不舒适，需要一个适应过程，一般在两周左右。这阶段应当注意三点：① 开始要把助听器的调节钮开小，然后渐渐增大，以便于适应。② 戴助听器的时间从短到长，比如第一天戴 1~2 个小时，第二天戴 2~3个小时。根据聋儿的适应能力，逐渐延长时间，一直到对戴助听器有好感，产生依赖为止。③ 训练地点要从安静的室内到鸟语花香的自然环境，以培养孩子适应各种声音。第六，聋儿的听觉训练，应从婴幼儿期开始。母亲将孩子抱在怀中，给他唱歌，或靠近孩子的耳朵说话，让他感觉声音的振动，训练他对各种声音作出反应；一旦孩子能利用自己的残余听力辨认声源，他的听觉就开始发展了，此时应当培养他注意更多的声音，比如听录音机、电视机的声音，听开门声、铃声、盆声、碗声、鼓声、狗叫声，识别每个发音的东西，必要时还可以让他边听边用手触摸发音的物体来感觉发音的振动。这些都是聋儿语言训练的重要组成部分。第七，抓住孩子的视线。每当孩子看着你的时候，你就跟他说话，渐渐地，他的目光就会集中在你的脸上，养成注意看你口型的习惯，特别是当他发现看别人说话是件有意义的事情时，他的目光就变为专注。注视口型，看人说话，是学习语言的重要组成部分。第八，利用发音感觉声音的振动。当你说啊（a）的时候，把手按在脖子正中，会感到声音的振动；当你说摸（m）的时候，把手指按在两侧鼻翼，会觉得鼻腔振动；当你说不（bu）的时候，把手指放在嘴唇前边，可感到有一股气流冲出来。这些触觉信息，都可以用来帮助聋儿发音，这对重度的聋儿尤其重要。第九，语言训练是非常关键的。首先让孩子理解语言，发展语言能力。先从单词开始，许多单词可以单独作为语言使用，例如吃、跑、跳、走、停……。从孩子理解第一个单词开始，他就获得了语言能力。第十，在日常生活中，有意识地让孩子听说话，学说话；另一方面还要结合实际，教他认识事物的名称，如吃饭时，指着饭碗教他说“碗”；出去玩时，看见汽车教他说“汽车”，看见花教他说“花”、“红花”、“黄花”、“白花”等等；还应当教孩子说儿歌、讲故事。家长应经常带着孩子去些有趣的地方玩。带着孩子做些有趣的游戏。这都是启发孩子说话的积极性措施。随着孩子的成长，语言词汇日趋复杂、丰富，经过持久的训练和培养，你会为孩子的进步和成绩感到自豪，你也会说“只要努力，就能取得了不起的进步”。你的孩子也将为此感到自豪，并因此而更有前途

十、怎么解决商家拓客难题？

消费者非常关注购物体验，传统类便宜的东西、性价比比较高的东西，已经不能引起他们的购物兴趣，他们更关注在购物过程中带来愉悦和惊喜。网络购物成为天然必需的趋势，百分之九十以上的用户都在网上，整天都在跟手机打交道，跟其他朋友交流。

在这样的情况下，线上的门店，尤其是线下的实体店，数字门店一定是未来的方向，也就是说门店要数字化，要体验化。在消费的同时用一定方式去锁定顾客，下面给大家介绍一个可快速裂变，锁定顾客的模式，链动2+1奖励招商。

链动2+1是一个非常有意思的模式，平台可将产品成本与市价售价之间的利润差价，让利给顾客来参与分配，通过产品让利激活顾客创业的欲望，在利润分配的过程中把产品卖出去。

链动2+1的逻辑非常简单容易理解，模式中共有两个身份，代理与老板，通过平台设置的条件来完成升级，非常适合单品，爆品，礼包来做引流，假设就以客户所售价健康品499元为例。

用户需要购买链动专区499健康产品，升级成为平台的第一个身份“代理”，这是假设用户推荐其朋友购买了499健康产品后，用户可获得推荐奖励100。

代理再推荐一位朋友购买499，继续获得推荐奖励100，同时满足平台的身份条件“老板”。成为老板后，每直推一位用户消费499，可获得直推奖励100+团队见点奖200，当直推与团队下跟自身有链接关系的用户，也成为“老板”身份时，自身可以获得他们推荐收益分成的10%，也称为平级奖励。

“老板”身份所设定的两个机制：

一、走人留人机制：成为“老板”身份，跳出之前团队时，需为上级老板留下两个种子用户，继续为上级打造团队。

二、帮扶冻结、解冻机制：针对成为老板身份的人设置的条件，若出现留下的种子用户未能完成平台设置的条件，则冻结这位跳出“老板”身份，所获团队收益的20%，完成条件即可解冻收益。

为什么链动2+1模式会这么火？它有什么优势？

一、整个模式只有两个等级身份，两次分佣，不涉及三层。

二、商城早期最需要的是流量持续增长，链动模式非常适合平台早期所需的数据流量加速。

三、用户在平台可以快速获得显著的盈利，用户的主动性也能得到较大的激发，模式非常灵活简易。

四、合理合法规模，模式归属于二级分销，方式全透明规划。

因此链动模式可以在如今市场激烈竞争的移动电商市场获得一席之地。

如需了解模式详情或最新模式功能介绍，可私信沟通交流。